Architect Relationship Management (ARM) to pojęcie, które zaczęłam nazywać i świadomie wprowadzać do rozmów z markami kilka miesięcy temu, kiedy kolejny raz zobaczyłam dokładnie ten sam schemat. Firma mówi, że chce pracować z architektami, zaczyna coś robić, pojawiają się pierwsze działania, a po chwili przychodzi frustracja, że „to nie działa tak, jak powinno”.
I bardzo często źródło tego problemu jest zaskakująco proste. Architekt nadal jest traktowany jak kolejny element lejka sprzedażowego, kolejna liczba w Excelu, która ma się zgadzać na koniec miesiąca. Tylko że relacja marki z architektem już dawno przestała być czymś, co da się zamknąć w tak prostym schemacie.
Z mojej perspektywy – osoby, która na co dzień pracuje z markami i wdraża konkretne rozwiązania w tym obszarze – to jest dziś jeden z najbardziej złożonych i jednocześnie najbardziej niedoszacowanych procesów w firmach z branży wnętrzarskiej. Bo to, co na zewnątrz wygląda jak „współpraca z architektami”, w środku organizacji bardzo często jest rozproszone pomiędzy kilka działów, bez jednego właściciela, bez spójnego podejścia i bez decyzji, że to jest obszar, którym trzeba zarządzać, a nie tylko go „obsługiwać”.
Im dłużej pracuję z markami, tym częściej widzę, że temat architektów krąży pomiędzy działami i w pewnym momencie przestaje należeć do kogokolwiek. Sprzedaż zajmuje się wycenami i zamówieniami, marketing odpowiada za katalogi, materiały i obecność w social mediach, PR buduje widoczność i organizuje eventy. Każdy z tych obszarów jest ważny, ale żaden z nich nie zarządza relacją jako całością.
W efekcie pojawia się bardzo charakterystyczna sytuacja – dużo działań, dużo zaangażowania, a jednocześnie brak spójności i brak realnej kontroli nad tym, co się w tej relacji dzieje.
W samym środku tego układu jest opiekun architekta, który teoretycznie ma wszystko spinać, ale w praktyce często funkcjonuje pomiędzy rolami. Trochę sprzedaje, trochę komunikuje, trochę buduje relacje, a trochę gasi bieżące problemy. Bez jasno określonego zakresu odpowiedzialności, bez procesu i bez narzędzi, które pozwalają mu pracować systemowo.
I właśnie w tym miejscu zaczyna być potrzebne coś więcej niż „dobre chęci”.
Dlatego zaczęłam to nazywać wprost. Architect Relationship Management (ARM) to nie jest nowa nazwa dla czegoś, co już istnieje. To jest próba uporządkowania obszaru, który do tej pory był rozproszony i traktowany po macoszemu.
Architect Relationship Management (ARM) to zarządzanie relacją z architektem jako osobnym, pełnoprawnym obszarem w firmie – takim, który ma swoją strategię, swoje procesy i przypisane do niego zasoby.
I to nie jest teoria. To jest coś, co realnie wdrażam w firmach, z którymi pracuję. Oznacza to uporządkowanie ról, zdefiniowanie procesu współpracy, ułożenie punktów styku między działami i bardzo konkretne odpowiedzenie sobie na pytanie: kto za tę relację odpowiada i na jakich zasadach ona działa.
Bo dopóki tego nie ma, wszystko opiera się na intuicji i dobrej woli ludzi, a to na dłuższą metę zawsze przestaje wystarczać.
Dzisiaj wiele marek jest dokładnie w tym samym miejscu. Zaczynają być obecne w środowisku architektów, pojawiają się na wydarzeniach, organizują szkolenia, wysyłają próbki, budują pierwsze relacje. I to jest bardzo dobry etap, bo oznacza, że widzą potencjał i chcą go wykorzystać.
Tylko że przychodzi moment, w którym to już nie wystarcza. Kiedy liczba działań rośnie, zaangażowanie rośnie, a efekty wciąż są trudne do uchwycenia i jeszcze trudniejsze do powtórzenia.
I to jest dokładnie ten moment, w którym wchodzimy w ARM.
Nie jako modne hasło, tylko jako decyzję, że relacja z architektami przestaje być „dodatkiem” i zaczyna być obszarem, który jest zarządzany tak samo świadomie jak sprzedaż czy marketing. Z ludźmi, z procesem i z odpowiedzialnością.
Na końcu i tak wszystko sprowadza się do jednego. Relacja z architektem to nie jest szybka sprzedaż ani jednorazowy kontakt, tylko proces, który – jeśli jest dobrze poukładany – zaczyna pracować na markę przez lata i realnie przekłada się na projekty.
A jeśli nie jest, to bardzo szybko zaczyna się rozsypywać, nawet jeśli na początku wszystko wyglądało obiecująco. I wtedy naprawdę problemem nie jest brak działań, tylko brak zarządzania tym, co już się dzieje.
Magda Skibka-Matusiak – specjalistka ds. komunikacji i wizerunku marek z branży wnętrzarskiej i architektonicznej. Od 2015 roku zarządza agencją butikową PLN Design Group. Szkoli, doradza i projektuje komunikację.
Zobacz również: Prowizje, prowizje… i jeszcze raz prowizje | Targi potrzebne od zaraz. Ale jakie?